Philippe Salle (Elior) : « Newrest ou d'autres n'ont pas encore la capacité d'offrir des services suffisamment innovants »

Décideurs. Le plan de transformation Tsubaki est sur la bonne voie au vu des résultats publiés pour l'année 2016. Quelles sont vos plus grandes satisfactions ? Et les points à améliorer comme l'endettement ?

Philippe Salle. Nous avons annoncé le plan Tsubaki en septembre 2015 et nous l'avons lancé immédiatement. La première satisfaction, c'est que ce plan stratégique a été bien accueilli par l'ensemble de nos collaborateurs. En dix-huit mois, nous avons très bien avancé sur beaucoup de sujets. Je suis extrêmement content de la façon dont la société s'est réorganisée. Aujourd'hui, je pense qu'Elior Group est perçue comme une entreprise moderne et plus innovante que la plupart de ses concurrentes. Cela se voit tant sur le plan culinaire que technologique. Nous avons structuré un fonds qui aura bientôt pris dix participations dans des start-up liées au secteur de la Foodtech pour la restauration collective. Par exemple, Bon'app – plus de 100 000 utilisateurs en France – permet aux familles de consulter le menu de leurs enfants et de payer la cantine scolaire ; de son côté, l'application Timechef donne accès à une information en temps réel de la composition des ingrédients, menus et du temps d'attente au restaurant d'entreprise.

Concernant l'endettement, ce n'est pas un sujet. J'avais expliqué qu'on pourrait monter jusqu'à 3,5 fois l'Ebitda, tout en gardant l'objectif de 2,5 fois pour 2020. Nos fondamentaux sont très solides.

Vous avez racheté des acteurs significatifs à l'étranger et investi au capital de jeunes pousses françaises. Quelle est votre politique en matière de M&A : Besoin ? Opportunité ? Capacité d'intégration ?

Dans le cadre du plan stratégique 2020, j'avais précisé qu'on ferait essentiellement des acquisitions en Angleterre (une opération réalisée) et aux États-Unis (quatre opérations), et ce dans le domaine de la restauration collective. De nouvelles transactions auront lieu ces prochains mois dans ces régions. L'objectif est aussi une implantation durable en Asie : nous sommes entrés en Inde grâce au rachat de MegaBite et CRCL. Plus que d'acquérir, la difficulté est d'intégrer. Au Royaume-Uni, l'intégration de Waterfall Catering sera complète en avril. Nous allons pouvoir repasser à l'offensive. En Amérique du Nord, l'effort d'intégration est encore en route.

Concernant nos prises de participation dans les start-up, nous procédons de deux façons. Si l'entreprise attaque un segment de notre marché, mal couvert par les grands groupes, nous investissons en espérant devenir un jour majoritaire. C'est le cas avec Foodles, la cantine nouvelle génération. D'autres sociétés telles que NeverEatAlone ou La Belle Assiette ont une proposition de valeur très intéressante mais n'ont pas vocation à rejoindre notre groupe. Nous les accompagnons en tant que minoritaire.

Vos trois grandes activités reposent sur la restauration collective, la restauration de concession et le facility management. Les deux premières constituent le cœur historique du groupe tandis que la dernière semble plus esseulée. Est-ce bien stratégique ? Le facility management fait face à une vague de consolidation : allez-vous y participer ?

Elior Group est un groupe de restauration qui souhaite le rester. Aujourd'hui, nous n'avons pas de rôle majeur à jouer dans le facility management (FM). Pourtant, nous avons effectivement des activités dans ce secteur et particulièrement en matière de santé. Cette double compétence répond à la demande de nos clients. Hors de la santé, nous n'avons aucune velléité à entrer dans de nouveaux pays donc nous ne participerons pas à la consolidation de ce marché. À l'inverse, il n'est pas question de céder nos actifs de grande qualité en FM, et si un petit dossier bien ficelé nous est proposé, nous le regarderons, bien sûr.

Quels sont les grands chantiers innovants qui vont animer le paysage d'Elior Group d'ici à 2020 ? La croissance des activités en B2C semble être une priorité ?

Les deux grands chantiers sont le B2C et le digital, pour soutenir une croissance organique supérieure à 3 % lors des prochaines années. Ces deux actions sont complémentaires mais différentes. In fine, il s'agit d'augmenter la fréquentation de nos restaurants et le ticket moyen du client. Nous ne voulons pas que le convive dépense plus mais qu'il dépense mieux. Par exemple, au lieu d'ouvrir un restaurant entre midi et 14 heures, nous le rendons aussi disponible le matin, dans l'après-midi et le soir pour nous adapter aux nouveaux rythmes de vie et de consommation des salariés.

Un mot sur la concurrence ? Newrest semble aussi très actif en M&A...

Toute société se doit de regarder les initiatives de ses concurrents. Le marché français de la restauration collective est mature, par conséquent la place d'un entrant se fera aux dépens d'un sortant. Et la différence ne peut se faire que par le prix car nous estimons que Newrest ou d'autres confrères n'ont pas encore la capacité d'offrir des services suffisamment innovants... En matière d'innovation culinaire, nous regardons autour de nous mais nous pensons être les meilleurs.

FS