PSA Peugeot Citroën remis à flot, le groupe en profite pour faire son retour dans le CAC 40. Le patron du groupe automobile, Carlos Tavares, analyse pour Décideurs les tenants collectifs et individuels du leadership qui ont permis ce redressement spectaculaire.
Carlos Tavares (PSA Peugeot Citroën) : «Je ne crois pas au concept de leader charismatique isolé»
Décideurs. Après une crise grave, PSA est revenu dans la course. Est-ce le fruit d’un leadership individuel et/ou collectif ?
Carlos Tavares. Le leadership a joué un rôle clé dans notre redressement. L’atteinte de deux objectifs sur trois du plan « Back in the Race », en avance sur le plan de marche, est le résultat du travail d’une équipe extrêmement talentueuse et très engagée. C’est la puissance collective des membres du comité exécutif qui a tiré toute l’entreprise vers la performance en insufflant un esprit sportif associé à un très haut niveau d’exigence. Il s’agit d’une alchimie complexe mais précieuse par la valeur ajoutée qu’elle apporte à l’organisation.
Décideurs. La nouvelle organisation de PSA Peugeot Citroën n’est-elle pas le reflet du rôle indispensable joué par le leadership collectif dans votre entreprise ?
C. T. Chez nous, le leadership collectif est porteur du « feu sacré » de la performance, car la performance protège, là où l’immobilisme tue dans un contexte concurrentiel. Je ne crois pas au concept de leader charismatique isolé, sorte de couteau suisse d’inspiration divine, capable de garantir l’efficience maximale d’une organisation dans toutes ses composantes. C’est la raison pour laquelle j’ai mis en place une organisation matricielle en régions, marques et métiers dirigés par des leaders de grand talent. Collectivement et individuellement, nous nous efforçons d’obtenir le meilleur dans l’intérêt de PSA Peugeot Citroën.
Décideurs. Quels sont les ingrédients pour susciter un leadership collectif ?
C. T. Un projet doit être fédérateur et constituer un levier essentiel de l’atteinte d’un ou de plusieurs objectifs. Pour autant, le meilleur des plans ne produira jamais tout son potentiel s’il n’est pas mis en perspective, patiemment expliqué, mis en œuvre avec rigueur et avec une concentration de tous les instants. Un projet est rarement autoporteur de la performance ultime, ni même le ciment de la cohésion d’un groupe, s’il n’est pas incarné par un leader.
Décideurs. Le leadership collectif est complémentaire du leadership individuel. Non ?
C. T. Oui. Par un effet d’entraînement, le leadership collectif renforce la confiance que chaque leader possède au fond de lui-même, sans parfois en avoir pleinement conscience. C’est un catalyseur qui donne mécaniquement plus d’espace au potentiel de chaque meneur. Il est aussi un booster de la performance. Il permet de délivrer bien plus que la somme des potentiels individuels.
Le leadership collectif permet également de fixer des objectifs ambitieux qui, même partiellement atteints, font progresser l’entreprise. Ses fruits ne sont toutefois pas automatiques. Il faut aligner toutes les planètes et créer les conditions pour que chaque acteur de la chaîne de valeur se comporte en leader, et non en suiveur. La satisfaction ultime du leader est d’emmener un groupe d’individus vers un objectif ambitieux, voire irréaliste, et d’éprouver ensemble le plaisir de l’avoir atteint et même dépassé.
Décideurs. Un an après votre arrivée, comment envisagez-vous votre rôle dans un environnement de leadership collectif ?
C. T. Dans ce type de situation, c’est le rôle de coach qui devient essentiel. Il doit être un « impact player ». En évitant d’être dans le contrôle, il favorise l’inspiration. Il se positionne alors comme un facilitateur exigeant en vue de l’atteinte des objectifs fixés et de la bonne application de la méthode. Il est un accélérateur de la performance en insufflant le génie du « et » et en luttant contre la tyrannie du « ou ». Le plus précieux n’est pas forcément que le leader gagne toutes les batailles, mais de savoir qu’un leader repartira au combat en ayant compris les raisons de son échec.
Jean-Hippolyte Feildel
Carlos Tavares. Le leadership a joué un rôle clé dans notre redressement. L’atteinte de deux objectifs sur trois du plan « Back in the Race », en avance sur le plan de marche, est le résultat du travail d’une équipe extrêmement talentueuse et très engagée. C’est la puissance collective des membres du comité exécutif qui a tiré toute l’entreprise vers la performance en insufflant un esprit sportif associé à un très haut niveau d’exigence. Il s’agit d’une alchimie complexe mais précieuse par la valeur ajoutée qu’elle apporte à l’organisation.
Décideurs. La nouvelle organisation de PSA Peugeot Citroën n’est-elle pas le reflet du rôle indispensable joué par le leadership collectif dans votre entreprise ?
C. T. Chez nous, le leadership collectif est porteur du « feu sacré » de la performance, car la performance protège, là où l’immobilisme tue dans un contexte concurrentiel. Je ne crois pas au concept de leader charismatique isolé, sorte de couteau suisse d’inspiration divine, capable de garantir l’efficience maximale d’une organisation dans toutes ses composantes. C’est la raison pour laquelle j’ai mis en place une organisation matricielle en régions, marques et métiers dirigés par des leaders de grand talent. Collectivement et individuellement, nous nous efforçons d’obtenir le meilleur dans l’intérêt de PSA Peugeot Citroën.
Décideurs. Quels sont les ingrédients pour susciter un leadership collectif ?
C. T. Un projet doit être fédérateur et constituer un levier essentiel de l’atteinte d’un ou de plusieurs objectifs. Pour autant, le meilleur des plans ne produira jamais tout son potentiel s’il n’est pas mis en perspective, patiemment expliqué, mis en œuvre avec rigueur et avec une concentration de tous les instants. Un projet est rarement autoporteur de la performance ultime, ni même le ciment de la cohésion d’un groupe, s’il n’est pas incarné par un leader.
Décideurs. Le leadership collectif est complémentaire du leadership individuel. Non ?
C. T. Oui. Par un effet d’entraînement, le leadership collectif renforce la confiance que chaque leader possède au fond de lui-même, sans parfois en avoir pleinement conscience. C’est un catalyseur qui donne mécaniquement plus d’espace au potentiel de chaque meneur. Il est aussi un booster de la performance. Il permet de délivrer bien plus que la somme des potentiels individuels.
Le leadership collectif permet également de fixer des objectifs ambitieux qui, même partiellement atteints, font progresser l’entreprise. Ses fruits ne sont toutefois pas automatiques. Il faut aligner toutes les planètes et créer les conditions pour que chaque acteur de la chaîne de valeur se comporte en leader, et non en suiveur. La satisfaction ultime du leader est d’emmener un groupe d’individus vers un objectif ambitieux, voire irréaliste, et d’éprouver ensemble le plaisir de l’avoir atteint et même dépassé.
Décideurs. Un an après votre arrivée, comment envisagez-vous votre rôle dans un environnement de leadership collectif ?
C. T. Dans ce type de situation, c’est le rôle de coach qui devient essentiel. Il doit être un « impact player ». En évitant d’être dans le contrôle, il favorise l’inspiration. Il se positionne alors comme un facilitateur exigeant en vue de l’atteinte des objectifs fixés et de la bonne application de la méthode. Il est un accélérateur de la performance en insufflant le génie du « et » et en luttant contre la tyrannie du « ou ». Le plus précieux n’est pas forcément que le leader gagne toutes les batailles, mais de savoir qu’un leader repartira au combat en ayant compris les raisons de son échec.
Jean-Hippolyte Feildel