Quand les valeurs créent de la valeur

Le dernier baromètre du Reputation Institute confirme le ressenti général : les entreprises familiales trustent les premières places. En 2017, les consommateurs français ont ainsi placé six sociétés de ce type en tête. Dans l’ordre, on retrouve Michelin, Lego, Seb, Bic, Bosch et Decathlon. Au niveau mondial, le podium se compose de Rolex, Lego et The Walt Disney Company.

Confiance

« Les entreprises familiales ont une bonne réputation car elles véhiculent  des valeurs fortes comme la solidarité, la fidélité et le respect. Elles inspirent confiance », explique Jean-Pierre Piotet, président de l’Observatoire de la réputation. À tel point que, pour de nombreux dirigeants familiaux, il ne s’agit pas de transmettre une entreprise mais plutôt des valeurs. Pierre Bellon, le fondateur de Sodexo, a ainsi créé une charte des valeurs au cours des trois premières années d’existence de la société qui est toujours en vigueur aujourd’hui. C’est ce type de particularités qui ont permis à des marques comme Ford ou L’Oréal de survivre sans que la famille reste aux commandes. Car finalement, ce n’est pas le dirigeant qui est le patron mais la marque même. La notion d’indépendance constitue, elle aussi, une valeur essentielle. « Elle se retrouve au niveau de la stratégie et du capital. C’est pour cela que ce type d’entreprises peuvent privilégier le long terme », insiste Patrice Charlier, maître de conférences à l’EM Strasbourg Business School et responsable de la chaire Gouvernance et transmission d’entreprises. Autour de ces principes, la famille agit alors comme un clan. « Toutes menaces ou jugements négatifs venant de l’extérieur créent de la solidarité entre les membres », précise Norbert Chatillon, psychanalyste et consultant en entreprise.

Relations fusionnelles

Un mélange des genres qui n’est pas sans risque. « L’entreprise familiale est comme un château fort. Pour réussir, elle doit être capable d’abaisser les ponts-levis », résume-t-il. Sans cela, cette implication au quotidien peut être source de fragilité. « La fusion entre vie privée et vie professionnelle fait que la personne peut difficilement être totalement elle-même », poursuit Norbert Chatillon. « Pour le patriarche, léguer son entreprise, c’est comme renoncer à ce qui a fait son identité pendant de longues années », ajoute Olivier Pelleau, managing partner de Turningpoint, cabinet spécialisé dans le développement du leadership. Cette implication forte est néanmoins un point distinctif qui agit positivement sur le management. Les entreprises familiales traitent leurs collaborateurs comme un véritable « capital humain ». « Notre famille est très proche de ses collaborateurs qui sont la véritable richesse de l’entreprise », témoigne Thomas Derichebourg, président de la société familiale. Dans une étude récente réalisée par l’Asmep-ETI et l’Institut Montaigne, 70 % des dirigeants familiaux indiquent que la formation et les ressources humaines représentent les postes d’investissement prioritaires. Les salaires y sont en moyenne plus élevés et ce respect de la parole donnée inspire confiance aux salariés. « Ils ont une relation beaucoup plus fusionnelle avec la direction et leur entreprise, estime Jean-Pierre Piotet. Ils sont notamment plus indulgents en cas d’échec. Lorsque j’ai piloté la reprise de Tati en 2003, j’ai été très surpris par le soutien des collaborateurs à l’égard de Fabien Ouaki, le fils du fondateur, alors qu’il était pourtant à l’origine de ce naufrage. » Résultat, les salariés sont plus impliqués dans la stratégie et la vie de la société. « L’adoption des valeurs de l’entreprise familiale par les salariés dépend surtout de la taille de l’entreprise », nuance Patrice Charlier. Dans leur ensemble, elles affichent néanmoins un turn-over moyen de seulement 4,5 %.

V. P.