Salvador Sánchez-Terán : "L'impact politique du gouvernement est de plus en plus important dans les deals"

Décideurs Juridiques. Quelle est la transaction dont vous êtes le plus fier et pourquoi ?

Salvador Sánchez-Terán. Si je ne devais n’en retenir qu'une, ce serait l'offre publique d'achat de 71 milliards d'euros sur la banque néerlandaise ABN Amro par Banco Santander, Fortis et Royal Bank of Scotland en 2007. Cette offre, qui était en concurrence avec une autre offre recommandée par Barclays, est l'une des plus grandes opérations de fusions-acquisitions bancaires à ce jour et le premier rachat transfrontalier hostile d'une grande banque européenne. J'ai dirigé l'équipe qui a conseillé Banco Santander dans cette opération extrêmement difficile et complexe. Nous avons dû nous coordonner avec les autres principaux conseillers de Banco Santander (BonelliErede pour le droit italien, Cravath Swaine & Moore pour le droit américain, De Brauw Blackstone Westbroek pour le droit néerlandais et Slaughter and May pour le droit anglais) et assurer la liaison avec les équipes de Fortis et RBS. Nous avons également travaillé avec tous les conseillers locaux du consortium sur les questions de réglementation en Amérique latine et avons été chargés de donner des conseils concernant le droit espagnol (droit des sociétés et des valeurs mobilières et aspects réglementaires de l'offre publique d'achat et de son financement), brésilien (réglementation), portugais (réglementation et droit des valeurs mobilières) et européen (antitrust). Dans ce rôle, nous avons agi en tant que conseillers juridiques dans l'offre de titres obligatoirement convertibles de 7 milliards d'euros que Banco Santander a réalisée pour partiellement financer l'offre.

Un problème a été mis en évidence avec le litige entre actionnaires découlant de la vente par ABN Amro de son unité américaine La Salle, dans le cadre de son accord avec Barclays, qui a conduit les tribunaux néerlandais à geler temporairement la vente. L'opération était l'une des plus importantes offres de séparation de l'histoire, exigeant que les accords du consortium soient définis de manière exhaustive afin de gérer et de séparer les activités d'ABN Amro que chacun des membres du consortium voulait acquérir. Les implications réglementaires de la séparation d'un conglomérat financier complexe, qui nécessitait une autorisation dans plus de 50 juridictions et impliquait plus de 110 régulateurs, ont rendu les arrangements encore plus complexes. Dans l'ensemble, la structure du consortium et la complexité de l'opération ont nécessité une coordination sans précédent des avocats de toutes les parties dans de multiples juridictions. Dans le cadre du suivi de l'offre publique d'achat, et avant la conclusion de cette opération, nous avons conseillé Banco Santander en novembre 2007 lors de la vente convenue de Banca Antonveneta (l'une des entreprises d'ABN Amro que Banco Santander avait le droit d'acquérir) à Banca Monte dei Paschi di Siena pour 9 milliards d'euros.

Quelle a été la transaction la plus difficile de votre carrière et quelles leçons en avez-vous tirées ?

S. S.-T. Avec le recul, je dirais que la transaction la plus difficile a été l'acquisition par Pallas Invest d'Unión Española de Explosivos en 1993. Je n'avais que 29 ans lorsque, bien que n'étant pas encore associé, j'ai été chargé de diriger l'opération en tant que conseiller du fonds d'investissement. C'était une transaction très complexe, car l'entreprise était au bord de l'insolvabilité. lle connaissait de graves problèmes financiers, deux émissions d'obligations avec des syndicats hostiles, avait des préoccupations environnementales et antitrust en plus d’une dette envers la sécurité sociale espagnole.

La clé de la réussite est probablement la relation de confiance que le PDG

Il s'agissait d'une opération extrêmement risquée pour Pallas Invest, car elle aurait très bien pu perdre la totalité de son investissement. La clé de sa réussite a probablement été la relation de confiance que le PDG de l'entreprise et le responsable de la société de capital-investissement ont établie, ce qui leur a permis de surmonter les multiples obstacles à la transaction. Finalement, l'opération s'est avérée être un succès financier pour notre client et une valeur industrielle importante pour l'Espagne. J'ai tiré d'innombrables leçons de cette expérience, mais j’ai surtout compris l'importance de travailler dur et de s'engager envers le client.

Quelle est la meilleure façon de gagner la confiance des grands patrons ?

S. S.-T. Je dirais une combinaison de trois choses. Tout d’abord une connaissance approfondie d'un large éventail de domaines juridiques (sociétés, fiscalité, finances, emploi, litiges, etc.) et de la manière dont ils sont liés entre eux. Ensuite, une expérience non seulement en matière juridique, mais aussi concernant des transactions importantes et diverses. Enfin, la compréhension du client, de la partie adverse et de l'environnement commercial.

Quels sont les principaux pièges à éviter dans le cadre de grandes opérations de fusion-acquisition ?

S. S.-T. Ne pas identifier toutes les questions clés qui doivent être analysées et gérées. Non seulement les problématiques juridiques, mais aussi des domaines tels que la sensibilité du gouvernement, l'impact sur la réputation, les obstacles antitrust, les contestations inattendues de tiers, les retards, les MAC (material adverse changes) imprévus, etc. Il faut également réévaluer fréquemment cette liste de questions, car les choses évoluent très rapidement au fur et à mesure qu'une opération progresse. Il ne faut pas non plus céder à la pression exercée par le client pour conclure une transaction rapidement et à n'importe quel prix, notamment en faisant des concessions aux contreparties ou en assumant des risques. Il est aussi important de fournir un travail équilibré, équivalent et coordonné dans tous les domaines, et ne pas partager ou échanger les informations de manière appropriée.

Généralement, on tombe dans ces pièges lorsqu'un chef d'équipe n'a pas la capacité d'avoir une vue d'ensemble à tout moment de la transaction et ainsi de repérer les petits points qui nécessitent une attention particulière. De même lorsqu’il ne possède pas le standing et la confiance nécessaires pour ne pas céder à la pression des clients.

Quelles sont les spécificités culturelles à prendre en compte pour mener à bien des fusions et acquisitions transfrontalières dans votre pays ?

S. S.-T. Il s'agit principalement de comprendre que certaines questions ne sont pas expressément prévues par la loi, mais qu'elles peuvent être résolues de manière assez prévisible, sur la base de la pratique et des expériences passées. En Espagne, l'impact politique des différents échelons de gouvernement (central, régional et local) est devenu de plus en plus important et les questions d'emploi y sont également plus sensibles que dans certaines autres juridictions.

Si vous n'étiez pas devenu avocat, quelle autre profession pensez-vous que vous auriez exercée ?

S. S.-T.’ Jaurais probablement enseigné la littérature.

Pouvez-vous énumérer les cinq plus grosses affaires que vous avez traitées et leur valeur ?

Conseil de Caja General de Ahorros de Granada, Caja de Ahorros de Murcia, Caixa d'Estalvis del Penedès et "Sa Nostra" Caixa de Balears dans leur intégration sous un SIP (sistema institucional de protección) pour 73 milliards d'euros (valeur des actifs du groupe combinés), en 2010.

Conseil de BSCH dans le cadre d'une offre publique d'achat sur ABN Amro par BSCH, Fortis et Royal Bank of Scotland pour 71 milliards d’euros en 2007.

Conseil à Banco Santander dans le cadre de la fusion avec Banco Español de Crédito, S.A. (Banesto) et Banco Banif, S.A. pour 63 milliards d'euros en 2013.

Transfert des activités bancaires de BMN à Banco Sabadell en Catalogne et en Aragon (y compris 462 agences) pour 10,5 milliards d’euros en 2012.

Conseil à Banco Santander pour la vente de Banca Antonveneta à Banca Monte dei Paschi di Siena pour 9 milliards d’euros en 2007.

Propos recueillis par Elizabeth de Sevo