Alors que Free a mis un terme à son rêve américain, Thomas Reynaud, directeur financier, revient sur les méthodes de gestion qui ont fait le succès de l’opérateur en France.
Thomas Reynaud : « Iliad va passer la barre des quatre milliards d’euros »
Décideurs. Pourquoi êtes-vous le seul opérateur en croissance sur le marché en 2013 ?
Thomas Reynaud. Au fil des années, nos principaux défis ont été de conserver notre agilité et notre audace sur fond de gestion rigoureuse de nos ressources. Depuis sa création en 1999, Free a bâti son modèle économique sur une stratégie de croissance rentable. Le groupe s’est construit sur une discipline financière stricte adossée à un management visionnaire insufflé par Xavier Niel, son fondateur et principal actionnaire. Des offres simples à des prix très attractifs, une marque forte, des investissements majeurs dans nos réseaux sont autant de choix structurants qui ont permis à Free de s’imposer sur le marché de l’accès haut débit puis sur celui du mobile il y a presque trois ans. En faisant bouger les lignes de la concurrence avec des offres en rupture, nous avons contribué à la démocratisation de l’usage du mobile en France. Aujourd’hui, Free compte plus de 5,7 millions d’utilisateurs haut débit et plus de neuf millions d’abonnés mobiles. Nous sommes en avance sur nos objectifs. En 2014, Iliad va passer la barre des quatre milliards d’euros de chiffre d’affaires, soit un quasi doublement de taille depuis 2011.
Décideurs. Quels savoir-faire particuliers avez-vous développé sur la gestion des actifs télécoms ?
T. R. Ce sont paradoxalement le manque de moyens et la différence de taille par rapport à nos concurrents qui nous ont poussés à jouer la carte de l’innovation. Du développement en interne de certains équipements de réseau comme les DSLAM ou Femtocells en passant par le lancement de la première offre triple play en Europe, Iliad n’a eu de cesse de concevoir des solutions disruptives. L’internalisation des savoir-faire et des compétences (R&D, relation abonné, facturation, système d’information...) nous a donné une longueur d’avance par rapport à nos concurrents qui sous-traitent ces fonctions. Finalement, l’équation sur laquelle repose notre business model est relativement simple : innovation, internalisation et gestion rigoureuse.
Décideurs. 4G, roaming¹,... Votre croissance sera-t-elle dopée par les innovations dans les deux années à venir ?
T. R. L’innovation fait partie de notre ADN. Notre force a, par exemple, été de démocratiser le triple play et tous les services associés. Free a été le premier opérateur à proposer la VoIP et l’IPTV dans ses forfaits à un prix défiant toute concurrence.
Côté mobile, les transformations ont surtout été tarifaires et marketing. Avec deux offres uniques, des forfaits sim only et la 4G incluse, le groupe continue de recruter de nouveaux abonnés. Au premier semestre, c’est plus d’un million d’utilisateurs qui ont souscrit à une de nos offres. Après tout, les innovations n’ont de sens que si elles sont rendues accessibles au plus grand nombre.
(1) Les frais d'itinérance facturés quand on utilise son téléphone à l'étranger.
Thomas Reynaud n’a pas souhaité répondre à nos questions concernant l’abandon du projet d’acquisition de l’américain T-Mobile US après le refus par Deutsche Telekom le lundi 13 octobre de la nouvelle offre d’Iliad. Lors de la conférence d’annonce des résultats semestriels, le 29 août dernier, le directeur financier et du développement déclarait que « la stratégie de Free ne repose plus sur une hypothèse de consolidation mais de déploiement. Nous sommes l’acteur qui a le moins besoin de consolidation. Ce n’est pas à l’ordre du jour. » L’échec du rachat de T-Mobile US pourrait relancer la spéculation sur une poursuite de la consolidation dans le paysage français des télécommunications.
Émilie Vidaud
Thomas Reynaud. Au fil des années, nos principaux défis ont été de conserver notre agilité et notre audace sur fond de gestion rigoureuse de nos ressources. Depuis sa création en 1999, Free a bâti son modèle économique sur une stratégie de croissance rentable. Le groupe s’est construit sur une discipline financière stricte adossée à un management visionnaire insufflé par Xavier Niel, son fondateur et principal actionnaire. Des offres simples à des prix très attractifs, une marque forte, des investissements majeurs dans nos réseaux sont autant de choix structurants qui ont permis à Free de s’imposer sur le marché de l’accès haut débit puis sur celui du mobile il y a presque trois ans. En faisant bouger les lignes de la concurrence avec des offres en rupture, nous avons contribué à la démocratisation de l’usage du mobile en France. Aujourd’hui, Free compte plus de 5,7 millions d’utilisateurs haut débit et plus de neuf millions d’abonnés mobiles. Nous sommes en avance sur nos objectifs. En 2014, Iliad va passer la barre des quatre milliards d’euros de chiffre d’affaires, soit un quasi doublement de taille depuis 2011.
Décideurs. Quels savoir-faire particuliers avez-vous développé sur la gestion des actifs télécoms ?
T. R. Ce sont paradoxalement le manque de moyens et la différence de taille par rapport à nos concurrents qui nous ont poussés à jouer la carte de l’innovation. Du développement en interne de certains équipements de réseau comme les DSLAM ou Femtocells en passant par le lancement de la première offre triple play en Europe, Iliad n’a eu de cesse de concevoir des solutions disruptives. L’internalisation des savoir-faire et des compétences (R&D, relation abonné, facturation, système d’information...) nous a donné une longueur d’avance par rapport à nos concurrents qui sous-traitent ces fonctions. Finalement, l’équation sur laquelle repose notre business model est relativement simple : innovation, internalisation et gestion rigoureuse.
Décideurs. 4G, roaming¹,... Votre croissance sera-t-elle dopée par les innovations dans les deux années à venir ?
T. R. L’innovation fait partie de notre ADN. Notre force a, par exemple, été de démocratiser le triple play et tous les services associés. Free a été le premier opérateur à proposer la VoIP et l’IPTV dans ses forfaits à un prix défiant toute concurrence.
Côté mobile, les transformations ont surtout été tarifaires et marketing. Avec deux offres uniques, des forfaits sim only et la 4G incluse, le groupe continue de recruter de nouveaux abonnés. Au premier semestre, c’est plus d’un million d’utilisateurs qui ont souscrit à une de nos offres. Après tout, les innovations n’ont de sens que si elles sont rendues accessibles au plus grand nombre.
(1) Les frais d'itinérance facturés quand on utilise son téléphone à l'étranger.
Thomas Reynaud n’a pas souhaité répondre à nos questions concernant l’abandon du projet d’acquisition de l’américain T-Mobile US après le refus par Deutsche Telekom le lundi 13 octobre de la nouvelle offre d’Iliad. Lors de la conférence d’annonce des résultats semestriels, le 29 août dernier, le directeur financier et du développement déclarait que « la stratégie de Free ne repose plus sur une hypothèse de consolidation mais de déploiement. Nous sommes l’acteur qui a le moins besoin de consolidation. Ce n’est pas à l’ordre du jour. » L’échec du rachat de T-Mobile US pourrait relancer la spéculation sur une poursuite de la consolidation dans le paysage français des télécommunications.
Émilie Vidaud
