Michel Spagnol, président de Novasep depuis l’été dernier, nous dévoile sa stratégie.
Michel Spagnol : « Novasep est un spécialiste des sciences de la vie qui utilise des technologies di
Ecrasée par la dette en 2012, Novasep, PME de 1 200 personnes spécialisée dans la chimie fine, se trouve aujourd’hui dans une situation totalement assainie. Michel Spagnol, président de la société depuis l’été dernier, nous dévoile sa stratégie.
Décideurs : Dans quelle situation se trouvait Novasep lorsque vous êtes arrivé à sa tête l’été dernier ?
Michel Spagnol. En 2012, la société a connu un bouleversement majeur. Heureusement l’entreprise pouvait compter sur la stabilité de ses effectifs, et notamment de ses éléments clés, pour amorcer sa reconstruction. À mon arrivée, j’ai commencé par réaliser un diagnostic en m’appuyant sur mon expérience professionnelle. Dans ma carrière, j’ai travaillé avec des Français, des Américains et des Indiens. Je me suis appuyé sur le meilleur de chaque culture : l’ouverture au dialogue des Français, la capacité de prise de décisions des Américains et l’efficacité des Indiens dans la mise en œuvre de ces décisions.
Novasep avait une histoire compliquée. La société avait grossi par LBO au moment où ce type de financement était fréquent et où les taux d’intérêts étaient bas. Malheureusement, la crise économique a changé la donne et la société s’est alors retrouvée en grande difficulté.
J'ai également profité de cet « audit » pour cibler quelques axes d’améliorations de la société. J’ai notamment perçu le besoin d'intégrer plus fortement les différentes entités au sein du groupe.
Décideurs : Quelles mesures d’urgence avez-vous prises ?
M. S. Après le diagnostic, nous sommes allés très vite. Pour redresser une situation qui semblait compromise, nous nous sommes avant tout focalisés sur le cash. Autrefois, Novasep était très attentif à l’Ebitda. Aujourd’hui, nous regardons surtout le net cash flow.
Nous avons également recruté de nouveaux talents et renouvelé 50 % du comité exécutif.
Enfin, nous avons lancé, dès le mois de septembre 2013, notre « projet d’entreprise ». Il nous a permis de changer nos valeurs, notre positionnement, notre stratégie et développer de nouveaux moyens opérationnels.
Décideurs : quelles valeurs souhaitez-vous aujourd’hui promouvoir ?
M. S. Nous souhaitons surtout faire un « retour aux fondamentaux » de l’entreprise. Le terme anglais back to basics serait plus juste d’ailleurs, c’est-à-dire le retour aux fondements de l’entreprise qui sont au nombre de cinq : l’orientation clients, l’engagement, le travail d’équipe, l’intégrité et surtout l’innovation qui était dans l’ADN de Novasep mais que la croissance externe menée par l’entreprise avait fait perdre de vue.
Décideurs : Pouvez-vous revenir sur le nouveau positionnement de Novasep ?
M. S. Avant mon arrivée, Novasep avait un positionnement trop restrictif. Les clients qui avaient des projets importants ne pensaient pas toujours à nous au moment de leur concrétisation. Aujourd’hui, nous affirmons que Novasep est un spécialiste des sciences de la vie qui utilise des technologies différenciantes.
Toutes les entités du groupe ont en commun d'offrir des procédés de production qui répondent à des problématiques de coûts et de performances opérationnelles très exigeantes. C’est la raison pour laquelle nous avons adopté comme slogan passion and smart processes.
Décideurs : Comment cela se traduit-il dans votre stratégie ?
M. S. Nous avons défini un prélude à la stratégie qui se traduit par quatre axes de croissance.
En premier lieu, nous réaffirmons que notre marché est celui de la pharmacie mais aussi celui de l’agrochimie.
De plus, nous souhaitons nous développer à l’international. Ce choix traduit notre volonté d’aller chercher la croissance là où elle est : en Inde, en Asie du Sud-Est (avec notre nouvelle implantation en Thaïlande, après dix ans de présence en Chine), en Amérique du sud.
Notre troisième axe est de renforcer notre service afin de capter plus de valeurs.
Enfin, nous accordons également une importance majeure à la techno-innovation, à l’innovation de rupture.
Les premiers résultats sont très encourageants. En 2013, notre chiffre d’affaires a progressé de 8 % pour atteindre 316 millions d’euros. Le résultat d’exploitation a progressé de 15 % pour atteindre un montant proche de 40 millions d’euros. Le cash flow opérationnel, qui me tient particulièrement à cœur, a été multiplié par quatre : il est passé de quatre millions en 2012 à seize millions d’euros en 2013. Nous avons aussi embauché : le nombre de salariés du groupe a progressé.
Décideurs : Dans quelle situation se trouvait Novasep lorsque vous êtes arrivé à sa tête l’été dernier ?
Michel Spagnol. En 2012, la société a connu un bouleversement majeur. Heureusement l’entreprise pouvait compter sur la stabilité de ses effectifs, et notamment de ses éléments clés, pour amorcer sa reconstruction. À mon arrivée, j’ai commencé par réaliser un diagnostic en m’appuyant sur mon expérience professionnelle. Dans ma carrière, j’ai travaillé avec des Français, des Américains et des Indiens. Je me suis appuyé sur le meilleur de chaque culture : l’ouverture au dialogue des Français, la capacité de prise de décisions des Américains et l’efficacité des Indiens dans la mise en œuvre de ces décisions.
Novasep avait une histoire compliquée. La société avait grossi par LBO au moment où ce type de financement était fréquent et où les taux d’intérêts étaient bas. Malheureusement, la crise économique a changé la donne et la société s’est alors retrouvée en grande difficulté.
J'ai également profité de cet « audit » pour cibler quelques axes d’améliorations de la société. J’ai notamment perçu le besoin d'intégrer plus fortement les différentes entités au sein du groupe.
Décideurs : Quelles mesures d’urgence avez-vous prises ?
M. S. Après le diagnostic, nous sommes allés très vite. Pour redresser une situation qui semblait compromise, nous nous sommes avant tout focalisés sur le cash. Autrefois, Novasep était très attentif à l’Ebitda. Aujourd’hui, nous regardons surtout le net cash flow.
Nous avons également recruté de nouveaux talents et renouvelé 50 % du comité exécutif.
Enfin, nous avons lancé, dès le mois de septembre 2013, notre « projet d’entreprise ». Il nous a permis de changer nos valeurs, notre positionnement, notre stratégie et développer de nouveaux moyens opérationnels.
Décideurs : quelles valeurs souhaitez-vous aujourd’hui promouvoir ?
M. S. Nous souhaitons surtout faire un « retour aux fondamentaux » de l’entreprise. Le terme anglais back to basics serait plus juste d’ailleurs, c’est-à-dire le retour aux fondements de l’entreprise qui sont au nombre de cinq : l’orientation clients, l’engagement, le travail d’équipe, l’intégrité et surtout l’innovation qui était dans l’ADN de Novasep mais que la croissance externe menée par l’entreprise avait fait perdre de vue.
Décideurs : Pouvez-vous revenir sur le nouveau positionnement de Novasep ?
M. S. Avant mon arrivée, Novasep avait un positionnement trop restrictif. Les clients qui avaient des projets importants ne pensaient pas toujours à nous au moment de leur concrétisation. Aujourd’hui, nous affirmons que Novasep est un spécialiste des sciences de la vie qui utilise des technologies différenciantes.
Toutes les entités du groupe ont en commun d'offrir des procédés de production qui répondent à des problématiques de coûts et de performances opérationnelles très exigeantes. C’est la raison pour laquelle nous avons adopté comme slogan passion and smart processes.
Décideurs : Comment cela se traduit-il dans votre stratégie ?
M. S. Nous avons défini un prélude à la stratégie qui se traduit par quatre axes de croissance.
En premier lieu, nous réaffirmons que notre marché est celui de la pharmacie mais aussi celui de l’agrochimie.
De plus, nous souhaitons nous développer à l’international. Ce choix traduit notre volonté d’aller chercher la croissance là où elle est : en Inde, en Asie du Sud-Est (avec notre nouvelle implantation en Thaïlande, après dix ans de présence en Chine), en Amérique du sud.
Notre troisième axe est de renforcer notre service afin de capter plus de valeurs.
Enfin, nous accordons également une importance majeure à la techno-innovation, à l’innovation de rupture.
Les premiers résultats sont très encourageants. En 2013, notre chiffre d’affaires a progressé de 8 % pour atteindre 316 millions d’euros. Le résultat d’exploitation a progressé de 15 % pour atteindre un montant proche de 40 millions d’euros. Le cash flow opérationnel, qui me tient particulièrement à cœur, a été multiplié par quatre : il est passé de quatre millions en 2012 à seize millions d’euros en 2013. Nous avons aussi embauché : le nombre de salariés du groupe a progressé.
