P. Malatier (K&P Finance) : "La crise a modifié nos habitudes dans la stratégie d’allocation"

Décideurs. L’année 2020, la crise sanitaire et les confinements ont-ils marqué un point de rupture dans votre activité ?

Philippe Malatier. Non, pas véritablement. En octobre 2019, nous avions entièrement revu nos outils informatiques et process, ce qui nous a permis d’aborder la phase de premier confinement en toute sérénité, avec les équipements, les logiciels et le système d’information adéquats. Nous étions donc ultra bien préparés en mars 2020 pour aborder cette période inédite et pour maintenir le lien tout autant professionnel qu’humain au sein de l’équipe nous avions créé des rendez-vous quotidiens en visioconférence. Par ailleurs, j’ai été très surpris par le faible nombre d’appels entrants de clients. La résilience de notre clientèle m’a impressionné. Il faut dire que nos encours constitués en moyenne de près de 50 % de fonds euros constituent un excellent amortisseur dans ce genre de situation. Ce qui est certain, c’est que la crise a modifié nos habitudes dans notre stratégie d’allocation. Jusqu’alors, pour des profils défensifs, nous options pour beaucoup de fonds patrimoniaux. Aujourd’hui, nous les remplaçons par des fonds assez dynamiques que nous sélectionnons avec soin mais avec une part en fonds euros plus importante nécessairement.

La crise a-t-elle freiné vos projets de développement ? 

Absolument pas. La preuve ? Nous avons bouclé trois opérations de croissance externe l’année dernière, représentant un total de 50 millions d’euros d’encours. Et nous ne comptons pas nous arrêter là puisque, après une première opération en 2021, nous sommes en train de préparer deux nouvelles acquisitions de structures de confrères totalisant chacune 20 millions d’euros d’encours. Avec une base client robuste et élargie, nos clients sont aussi bien souvent nos meilleurs prospects et nos meilleurs ambassadeurs. De plus, la croissance nous permet d’être de plus en plus nombreux et donc de compter dans l’équipe toujours plus de spécialistes, nous élargissons ainsi la palette de nos services, déjà bien fournie aujourd’hui.

"Nous avons bouclé trois opérations de croissance externe en 2020"

Quelles expertises vous manque-t-il encore ?

La prévoyance est indéniablement l’un des domaines dans lequel nous pourrions nous développer. Nous réfléchissons également à intégrer une société de gestion, que nous partagerions avec d’autres confrères, à notre champ d’activité. Pour l’instant, ces deux idées ne sont encore que des axes de réflexion mais cela pourrait bien donner lieu à des évolutions à moyen terme. Pour l’heure, l’installation en région n’est pas à l’ordre du jour puisque nous préférons un modèle hypercentralisé, où nous concentrons nos coûts fixes – coûts de structure, assurance, locaux, outils, etc. – sur un seul endroit. Néanmoins, il ne faut jamais dire jamais et si une occasion se présente dans une région que j’affectionne (l’axe Paris-Marseille), je l’étudierai avec attention.

Comment percevez-vous l’avenir de votre profession ? Passera-t-il nécessairement par de la disruption ?

Ce n’est pas du tout ma vision du métier. Notre manière d’être disruptif, c’est de ne pas l’être ! L’objectif central est de bien faire notre métier. Pour cela, il n’y a pas besoin d’inventer de nouveaux mots ou de nouveaux concepts. Oui, Amazon, Apple ou plein d’autres sont disruptifs. En revanche, prétendre l’être, en ayant un site internet même très bien fabriqué et en proposant une souscription numérique à ses clients, c’est absurde. Nous ne prétendons en rien réinventer le métier. Nous nous concentrons exclusivement à servir nos clients et à bien les choisir. Finalement, nous avons une approche très orthodoxe du métier, sans rechercher l’originalité à tout prix, nous voulons « simplement » être bons. Plus que la disruption à tout-va, les clients recherchent bien sûr la qualité du conseil, mais aussi de la disponibilité et de la réactivité, a fortiori en période de crise.