V. Couroyer (Magnacarta) : "Notre maître-mot est de sécuriser l'activité des cabinets"

Décideurs. Quelle est la fonction du groupement 1215, filiale de Magnacarta ?

Julie Compagnon. Magnacarta s’adresse à des CGP déjà établis qui ont un besoin de services sur mesure. 1215 se positionne plutôt sur des CGP indépendants en devenir qui veulent disposer d’une boîte à outils répondant à la grande majorité de leurs problématiques. Dans le détail, 1215 propose sept pôles d’expertises (ingénierie patrimoniale, fiscale, etc.) pour accompagner le CGP ainsi qu’un outil d’aide aux préconisations patrimoniales développé en interne, un comparateur d’assurance de prêts, un classeur réglementaire virtuel, mais aussi une sélection de produits et des formations professionnelles.

Vincent Couroyer. Magnacarta, qui s’appuie sur un réseau de près de 80 cabinets, s’est spécialisé dans l’accompagnement de l'activité de conseil. Et met au service de ses membres plus de 18 experts dans chaque domaine indispensable à l’exercice du conseil en gestion de patrimoine et au développement de son activité (réglementation, immobilier, ingénierie patrimoniale, marketing...). Le maître-mot fondamental est de sécuriser leur activité.

"Cette rupture de l’isolement apparaît comme quelque chose de fort avec l’apport de toute une gamme de services"

Quelles sont les motivations d’un cabinet à vouloir rejoindre un groupement comme le vôtre ?

J. C. Aujourd’hui, parmi les deux critères qui font qu’un cabinet veuille rejoindre un groupement, il y a la partie réglementaire et conformité et la sélection produits.

V. C. Le fait d’adhérer à un groupement donne la possibilité à un cabinet d’échanger avec les ingénieurs patrimoniaux mais aussi de confronter les idées. In fine, cela lui permet de traiter des dossiers qu’il n’aurait pas traités tout seul. Aussi, nous offrons un accompagnement en matière de mise en avant d’une marque, d’un nom, d’une compétence. Tout cela nécessite une compétence bien particulière. Un CGP, comptable ou avocat, n’est pas toujours à l’aise sur ces sujets. Ce sont des entrepreneurs mais pas toujours des chefs d’entreprise. Cette rupture de l’isolement apparaît comme quelque chose de fort avec l’apport de toute une gamme de services.

Qu’avez-vous appris de cette période si singulière de pandémie de Covid-19 ?

J. C. Nous avons été proactifs. Il a fallu se réinventer très rapidement, ce que nous sommes parvenus à faire en lançant, entre autres, des webinaires à la fois en interne et à destination de nos partenaires.

V. C. Nous avons su désacraliser le digital. Les outils nous rendent encore plus indispensables. L’humain reste plus que jamais au centre.

"Nous avons su désacraliser le digital"

À l’instar de la relation client...

V. C. Ce travail sur la relation client est d’autant plus pertinent que nous avons changé de paradigme ces dix dernières années. Nous avons connu et connaissons encore une forte instabilité juridique et fiscale. Le contexte géopolitique a fortement influencé les marchés financiers. L’économie a profondément évolué. Toutes ces influences exogènes ont parfois éloigné les CGP de leur atout majeur et qui fait toute leur valeur : le client. Parce que l’intérêt pour le client est fondamental, les CGP mettent souvent un point d’honneur à servir l’ensemble de leur portefeuille de manière équivalente, quel que soient le montant de leurs avoirs ou la complexité de leur organisation patrimoniale. Mais le besoin de service est-il identique pour chacun d’entre eux ? La réponse est évidente : non ! Le CGP doit trouver un moyen de différencier ses services pour répondre à la demande et assurer sa rentabilité. Tout naturellement, la segmentation de la clientèle représente la solution préalable pour répondre à ce besoin d’organisation du cabinet de gestion patrimoniale. Elle permet de structurer et d’adapter le niveau de service à chacun des patrimoines. Ni trop, ni trop peu. La cartographie de la clientèle devient ainsi l’étape initiale et indispensable dans la stratégie de valorisation du portefeuille.

"La concentration de l’offre produit limite le risque de non-conformité et recentre l’activité du cabinet de manière pertinente"

Qu’en est-il de la sélection des produits et du suivi de la gamme ?

V. C. Le constat est simple. Un cabinet de CGP mature compte plusieurs dizaines de fournisseurs, qu’ils soient assureur, promoteur immobilier ou acteur financier. Cette diversité est coûteuse en temps et en argent mais est également porteuse de risques. En effet, chaque fournisseur impose ses propres procédures. Le temps consacré à chaque opération augmente en parallèle du risque d’anomalie voire de non-conformité. Si, in fine, l’opération est bien enregistrée, elle a généré un délai de traitement important et d’éventuelles demandes complémentaires auprès du client. Elle peut aboutir à une perception médiocre du service proposé. L’opération coûte cher en temps, image et risques portés. La dispersion fournisseurs ne permet pas non plus de tisser des liens de qualité avec les partenaires.

Plus distant, le cabinet ne pourra pas obtenir le soutien d’un fournisseur en cas de demande spécifique. Outre le temps à convaincre le fournisseur, le risque est de ne pas pouvoir répondre à l’attente du client donc de ne pas le satisfaire. Cette dispersion limite aussi les perspectives de négociation tarifaire. Cette situation a donc une conséquence directe sur la rentabilité du cabinet. Véritable gouvernance, la concentration de l’offre produit limite le risque de non-conformité et recentre l’activité du cabinet de manière pertinente.

Par Vincent Couroyer, président du groupement de cabinets indépendants de gestion en patrimoine Magnacarta, et Julie Compagnon, présidente du groupement 1215