Financiale fête ses 10 ans et Pierre-Antoine Poussier détaille l’impact de la crise sur l’activité du cabinet et ses ambitions pour les prochaines années. Alors que le métier de CGP est en pleine évolution, il revient sur le seul élément qui le distingue d’un family officer : l’offre de services.
P-A. Poussier (Financiale gestion privée) : "Nous exerçons un métier de généraliste en réunissant des experts thématiques"
DÉCIDEURS. Quel bilan dressez-vous de l’année 2020 ?
Pierre-Antoine Poussier. La crise fut sans aucun doute brutale. C’est la plus violente que nous ayons connue. Elle a logiquement provoqué un vent de panique, comme en témoigne l’indice VIX qui n’est jamais monté aussi haut. Dans ce contexte, nous pouvions craindre le pire mais, finalement, très peu de clients nous ont appelés. Notre campagne de communication proactive auprès d’eux a porté ses fruits. Ils nous savaient au travail et nous avions les outils pour continuer à les accompagner à distance. Ce qui est certain, c’est que la crise a changé notre organisation : elle a fluidifié la communication, acté la nécessité de se numériser et nous a poussés à revoir notre organisation au quotidien. Globalement, et malgré des performances plutôt flat, nous signons une année 2020 avec un chiffre d’affaires et une collecte en croissance. Notre agilité a été appréciée, ce qui nous a permis de gagner des parts de marché.
"Nous signons une année 2020 avec un chiffre d’affaires et une collecte en croissance"
Comment définiriez-vous le positionnement de Financiale ?
Tous les conseillers en gestion de patrimoine (CGP) ne font pas le même métier. Je le dis sans aucun jugement de valeur. Chez Financiale, nous adoptons une approche comparable à celle d’un family office avec une vision globale des problématiques de nos clients que nous traitons en interprofessionnalité. Nous exerçons un métier de généraliste en réunissant des experts thématiques : outre l’organisation patrimoniale, nous proposons des services complémentaires en fiscalité, finance, allocation d’actifs, immobilier, prévoyance, private equity, dette privée, etc.
Nous avons aussi l’habitude d’accompagner les dirigeants et donc de traiter les sujets qui leur sont propres comme les stocks options ou les actions gratuites. Au-delà de notre agilité, c’est aussi notre capacité à cerner psychologiquement nos clients qui fait notre ADN. Plus que ses objectifs, il faut parvenir à savoir si le client est capable de les atteindre et à quel rythme. Pour cela, l’interprofessionnalité est maîtresse : elle crée de l’intelligence collective au service du client. De plus, c’est le client qui choisit la façon dont il nous rémunère.
Vous développez une offre à destination des sportifs de haut niveau. Quels sont leurs besoins spécifiques ?
Les sportifs de haut niveau sont des clients très convoités mais souvent mal conseillés car il n’existe pas, comme aux États-Unis par exemple, de structures capables de les accompagner sur toutes leurs thématiques. C’est pour cela que nous avons créé un service consacré à cette typologie de clients : Athlete office. Ce réseau organisé sous la forme associative regroupe une quinzaine de spécialistes indépendants allant du posturologue au community manager en passant par des avocats spécialisés ou des experts de la reconversion professionnelle.
"Pour beaucoup, la distinction entre le métier de CGP et de family officer tient dans le mode de rémunération"
Vous présentez une offre de family office. En quoi diffère-t-elle de votre activité de CGP ?
Pour beaucoup, la distinction entre le métier de CGP et de family officer tient dans le mode de rémunération : rétrocessions pour le premier, honoraires pour le second. Cette distinction n’a plus lieu d’être car la méthode de rémunération n’a aucun impact sur la façon dont on exerce son métier. Le client doit pouvoir choisir comment et combien il souhaite rétribuer son conseil. La vraie différence entre ces deux métiers réside dans l’offre de services et les ressources mises à disposition.
Vous fêtez les 10 ans de votre structure. Quelles sont vos ambitions pour l’avenir ?
L’intelligence collective nous rend meilleurs. Dans les dix prochaines années, des opérations de croissance externe sont à prévoir tout autant que des rapprochements avec des confrères ou d’autres professionnels exerçant des métiers connexes et complémentaires (M&A, capital-investissement, experts-comptables).
