B. Lombard (UCGP) : "L'univers de la gestion privée doit faire face à de nombreux défis"

Décideurs. Pourquoi faire appel à un family office ? 

Benoist Lombard. Pour l’indépendance et la pérennité ! Le family office va au-delà des compétences d’un CGP, il agit en tant que secrétaire général de problématiques privées dont les fonctions sont à géométrie variable, selon les besoins des clients. Notre force est d’avoir des compétences transversales et multilatérales dans les domaines qui traitent de la gestion privée. Cela peut-être à la fois sur des problématiques juridiques et fiscales, mais également sur la délégation de tout ou une partie des contraintes attachées à la gestion d’un patrimoine français et international. Pour cela il faut négocier au mieux et pour le compte d’un particulier ou d’un groupe familial, une opération qui lui est propre et la suivre dans le temps. Gardons en tête l’essentiel : nous ne sommes pas courtiers ou intermédiaires sur des opérations, nous ne vendons rien d’autre que notre savoir-faire et notre technicité.  

Quels conseils donneriez-vous à nos lecteurs pour les aider à bien choisir leur family office ? 

C’est avant tout une relation humaine de proximité. Comment vouloir confier à un tiers la gestion de ses problématiques privées si l’on n’est pas dans un climat de confiance ? Il est nécessaire qu’il se fasse un déclic entre le family office et le client afin que ce dernier délègue pleinement les prestations qu’il recherche.  

"Le multi family office va au-delà des compétences d’un CGP, il agit en tant que secrétaire général de problématiques privées"

Quelles sont selon vous les évolutions du métier de la gestion de patrimoine ?  

L’univers de la gestion privée doit faire face à de nombreux défis. Tout d’abord, exercer ce métier dans le contexte de taux bas, sinon négatifs, que nous connaissons impose une adaptation de nos allocations. Poursuivre également le conseil auprès d’une clientèle délaissée par les banques privées, dont le seuil d’accès est de plus en plus important, constitue une opportunité majeure. À cela s’ajoute un environnement juridique et fiscal complexe qui alourdit la charge réglementaire des conseillers en gestion de patrimoine, pouvant les contraindre à souhaiter se fédérer, se regrouper. Le parcours réglementaire imposé à nos métiers est chronophage, il requiert une avancée dans nos process de digitalisation. Le CGP doit aujourd’hui s’associer de manière capitalistique ou associative pour répondre aux enjeux actuels et préparer son évolution.  

Vous êtes président de L'Union des conseils en gestion de patrimoine (UCGP). Pouvez-vous nous en dire quelques mots ? 

L’UCGP est un think tank au service de la gestion privée entrepreneuriale créé pour répondre à la volonté des dirigeants d’associations et de sociétés de conseil en gestion de patrimoine de disposer d’un espace d’échanges et de discussions. Nous comptons aujourd’hui une quinzaine de membres, représentons plus de 350 cabinets et plus de 1000 conseillers en investissements financiers (CIF). Au sein de l’UCGP, nous travaillons sur des sujets transversaux qui ne relèvent pas du ressort des associations de conseillers en investissement financiers. Nos travaux profitent à l’ensemble de l’écosystème, chaque membre représentant ses entités intervenant sur son domaine de prédilection. Nos réflexions se veulent aussi prospectives, en amont des chambres syndicales et en aval des perspectives de demain.  

Quel est le programme de l’UCGP pour les années à venir ?  

Nous souhaitons accompagner la transformation de nos entités en acteurs plus importants et nous assurer du bon fonctionnement des outils à notre service, notamment des outils digitaux. Nous sommes là pour défendre l’univers de la distribution de produits d’investissement financiers ou assurantiels dans le cadre d’un conseil qualitatif, nous devons donc préserver un modèle économique qui puisse correspondre aux intérêts de nos clients.  

Propos recueillis par Juliette Woods