Comment faire de la transformation digitale un vecteur de performance ?

La transformation digitale représente un défi majeur pour les organisations en modifiant considérablement la dynamique intrinsèque des acteurs. La multiplication de systèmes d’information de type ERP (Entreprise Resource Planning) a permis de regrouper sur de grandes plateformes l’ensemble des données et des outils nécessaires à la gestion d’une entreprise. En facilitant ainsi l’automatisation et le transfert d’informations, les ERP ont outillé les processus sans remettre véritablement en cause la pratique du métier et l’organisation du travail. La transformation digitale en marche implique désormais l’intégration de nouvelles technologies, qui entraînent des ruptures considérables dans les modes de relations au travail ainsi que dans l’organisation même de l’entreprise et de ses interfaces avec ses partenaires.

Vers une évolution structurelle des modèles d’organisation

L’organisation actuelle des entreprises s’articule le plus souvent autour de processus aux traits encore très « tayloriens ». Les étapes successives du processus sont décomposées et réparties de manière indépendante et déterminée.

finalisation de l’étape précédente : un enchaînement prévu et attendu qui raidit l’organisation. Les micro-transformations numériques s’additionnent dans tous les « recoins » de l’entreprise et tendent à faire évoluer l’organisation du travail vers un modèle plus organique, centré sur les données partagées. L’entreprise ne s’articule plus autour de processus linéaires mais autour de cellules multidisciplinaires et multiformes en fonction des contextes qu’elles traitent.

Cette nouvelle organisation sous-entend un décloisonnement des métiers qui deviennent alors liés par les données et les objectifs qu’ils partagent, tout en gardant un certain degré de liberté dans la définition de leurs tâches et le mode de réalisation de celles-ci. La transformation digitale vient donc modifier les relations entre les équipes qui ne seront plus à l’avenir organisées en « services » ou en « départements » mais en cellules de travail collaboratives.

La dynamique de ces cellules de travail collaboratives n’est réellement créatrice de valeur qu’à condition que les méthodes de management évoluent vers des organisations plus responsabilisantes. À taille humaine, les cellules doivent être autonomes et responsables, animées sur les objectifs plutôt que sur les moyens, travaillant en réseau et intégrant l’adaptabilité et l’innovation au même niveau que la production. L’une des principales difficultés est de ne pas céder à une dilution des responsabilités dans une cellule où tous participeraient à tout et où chacun perdrait de vue sa singularité dans la contribution à la mission commune.
La donnée est alors la matière en or de ces nouvelles organisations. Elle doit être riche, accessible, partagée et d’un haut niveau de qualité et de sécurité. L’activisme et les accès multiples autour de la donnée devront faire (paradoxalement) tomber les « instincts » de propriété qui se sont créés avec l’organisation en processus et la gestion des référentiels. Pour épondre aux attentes des consommateurs, l’entreprise doit par exemple être en mesure d’utiliser les données tout au long du parcours client pour lui offrir une expérience client optimale : du marketing produit pour la conception d’offres personnalisées online et offline, jusqu’aux services après-vente pour être en mesure d’apporter au client une réponse adaptée à ses besoins. Ces données, enrichies au fur et à mesure des interactions clients, sont partagées au sein de la cellule pour permettre à chaque acteur d’en exploiter la valeur.

Comment mettre en oeuvre cette nouvelle organisation pour tirer parti des opportunités de la transformation digitale ?

La première étape consiste à définir un territoire pour la cellule ; celui-ci se définit d’abord par sa mission. Prenons l’exemple du sourcing des fournisseurs, de la gestion de la relation jusqu’au traitement des factures : la mission pourrait se définir par « Mettre à disposition de l’entreprise les biens, les services, les partenariats nécessaires à l’atteinte des objectifs de cette dernière ». La cellule devra donc intégrer des acteurs coeurs comme des acheteurs, des comptables, des financiers, des fournisseurs et des métiers consommateurs.
Il s’agit également de définir les données à partager au sein de cette cellule. Dans notre exemple ci-dessus, cela concerne des données de fournisseurs actuels ou potentiels, des données contractuelles, de commande et d’approvisionnement, de facturation, d’avis qualitatifs, de contrôle, etc. La sélection des données et le travail fait sur ces données seront précisés au regard des attentes des différents acteurs pour réaliser les missions de la cellule. Cela passe par la sélection des technologies pertinentes pour répondre à ces différentes attentes et l’organisation du travail de chacun autour des données.

Toute la difficulté consiste à imaginer ce territoire tout en engageant une mise en oeuvre progressive. Cette dernière doit dès le départ intégrer tous les métiers pour ne pas recréer des silos au sein des cellules et entre elles. Au fil du temps, des données et des activités autour de ces données viendront agrandir le territoire et enrichir les missions de la cellule. Cela commence par la définition de la gouvernance de ces données qui pose les bases du management de la cellule.
D’autres dimensions doivent être traitées pour ne pas isoler la cellule dans le temps et au sein de l’entreprise :

• L’évolution de la cellule : dans sa conception, la cellule dispose déjà de degrés d’innovation et de liberté, qui lui permettent d’évoluer dans le cadre des missions qui lui sont confiées.
• Les interactions de la cellule avec les autres cellules de l’entreprise : quelles données en partage, quels modes de partage, quelles interactions dans les modes de travail, etc. ?
• La coexistence des deux modes d’organisation : comment faire naître et cohabiter, au moins pendant un temps dans l’entreprise, des structures d’organisation cellu laires avec les structures plus classiques gérées par processus ?

L’expérimentation est intrinsèque à la création et à l’évolution des cellules dans leur mode d’organisation. Elle s’accompagne généralement de la mise en place de nouveaux modes de management tournés vers l’autonomie et la responsabilisation des équipes, dans un environnement où tout le monde bénéficie d’un accès facile et instantané à l’information.

À titre d’exemple, dans des usines qui cherchent à retrouver de la compétitivité dans un contexte social souvent tendu, on peut améliorer la performance en redonnant du sens à la notion d’équipe et au travail réalisé via une organisation innovante sous forme de cellules autonomes et responsables. En divisant les espaces en îlots, séparés visuellement et gérés par des équipes métiers autonomes qui partagent en temps réel les informations dont elles ont besoin, on évite les ruptures et les goulets, tout en améliorant la satisfaction des collaborateurs, dans une logique d’amélioration continue.

Numérique ou pas, le changement proposé est donc multiforme et implique plusieurs dimensions d’innovations humaines et technologiques. Le challenge à relever concerne tout autant les entreprises que les cabinets de conseil qui les accompagnent. Ces derniers doivent capitaliser sur les fondamentaux du consultant (capacité analytique, esprit de synthèse, expertise métier, conviction, écoute et empathie) mais doivent également évoluer pour combiner de nouveaux savoir-faire :
• la connaissance de l’offre technologique et la compréhension des potentiels offerts pour imaginer de nouveaux usages créateurs de valeur pour le client ;
• la capacité d’imagination car les nouveaux outils digitaux induisent de nouvelles manières de concevoir le travail et les services délivrés ;
• l’aptitude à éclairer les équipes et les engager dans ces nouvelles dynamiques collaboratives.
Dans tous les cas, ces projets de transformation digitale n’ont pas fini de nous surprendre !

Par Jérôme Attolini, Carole Benaïm et Anne Thaler, associés Spinpart