« Dans notre secteur, il faut passer au stade supérieur, de l’expertise technique à l’expertise managériale »
Entretien avec Dominique Brard, DRH, Ipsen
Décideurs. Vous êtes directrice des ressources hu¬maines du groupe Ipsen depuis peu. Comment avez-vous amorcé votre prise de poste ?
Dominique Brard. Ma prise de poste est très récente puisque je suis arrivée chez Ipsen début janvier. Mais une chose est sûre : mon leitmotiv est de faire de la fonction RH une fonction de business partner, qui est non seulement au service du business, mais surtout qui accompagne la transformation de l’entreprise. Je considère personnellement les ressources humaines comme étant le « bras droit » de la direction générale. Notre fonction doit se situer au plus haut niveau dans l’entreprise et faciliter la mise en place de la stratégie. Dans un premier temps, j’ai fait le tour de mes équipes et observé l’articulation de la fonction RH. Puis, comme nous venons d’annoncer un important changement de gouvernance aux États-Unis, il me semblait important d’accompagner le président du groupe dans cette démarche. Je suis donc allée voir sur place notre filiale américaine pour participer à la réussite de cette mutation.
Décideurs. Quelles sont, selon vous, les actions qui garantissent une bonne prise de fonction ?
D. B. Avant tout, il est extrêmement important de connaître l’histoire de l’entreprise que l’on intègre. Pour contribuer au changement, il faut comprendre l’entreprise : d’où vient-elle, où veut-elle aller et qui sont les acteurs qui la font vivre ? C’est un point essentiel, c’est l’ADN d’un groupe, d’autant plus chez Ipsen où l’esprit entrepreneurial est très présent. Au niveau RH, nous devons aussi comprendre la raison pour laquelle les collaborateurs ont été recrutés. Généralement, ce sont d’excellents experts techniques qui pourraient tout aussi bien travailler dans des « big pharma ». Ils viennent donc chez Ipsen pour cet ADN spécifique, cette façon de voir différemment l’industrie de la pharmacie. Et cela se ressent énormément dans la façon dont les personnes travaillent. Il faudra s’appuyer sur cet esprit-là pour accélérer la transformation.
Décideurs. Quelles sont les spécificités RH liées à ce secteur ?
D. B. Le monde de la pharmacie est un monde d’experts avec un niveau d’études très élevé. Le propre de ce type de population est, très souvent, de se réfugier derrière son expertise. Nous avons atteint une taille qui ne peut pas se contenter de la seule technique. Il faut, en conséquence, passer au stade supérieur, de l’expertise technique à l’expertise managériale. Nous devons amorcer la transformation en capitalisant sur cet esprit d’entrepreneur qui nous caractérise et en migrant progressivement d’une organisation verticale vers une organisation horizontale pour donner une nouvelle dimension au groupe. C’est l’un des défis de la transformation.
Décideurs. Quelles autres problématiques RH allez-vous devoir traiter et quels seront les moyens mis en place ?
D. B. Il faut « dédramatiser » le changement et donner aux managers les moyens concrets pour faire adhérer les collaborateurs à la stratégie de l’entreprise à moyen terme. Ce sentiment d’appartenance s’appuie sur une communication constante et répétée de la stratégie à tous les niveaux de l’entreprise. Ce qui a beaucoup changé depuis quatre ou cinq ans, c’est la vitesse d’exécution, et ça, c’est une nouveauté pour les entreprises. Le challenge pour Ipsen aujourd’hui : accompagner le changement et faire en sorte que les salariés de l’entreprise s’y adaptent.
Dans ce monde où tout s’accélère, il faut, par exemple, que les entreprises sachent gérer l’infidélité de leurs salariés, cela fait partie du jeu, d’où l’importance d’une gestion RH active prenant en compte la mobilité externe choisie. C’est à mon sens assez sain. Il faut simplement savoir identifier les personnes que nous souhaitons retenir. Les moyens mis en place peuvent être financiers, bien entendu, mais ce qui prime avant tout, surtout pour la génération des trentenaires, c’est le sens donné à leur travail et l’ambiance dans laquelle ils vont vivre leur job. La vision doit se traduire en stratégie et en projets concrets pour chaque manager. Mail il est essentiel d’inscrire chaque action dans la stratégie globale.
Dominique Brard. Ma prise de poste est très récente puisque je suis arrivée chez Ipsen début janvier. Mais une chose est sûre : mon leitmotiv est de faire de la fonction RH une fonction de business partner, qui est non seulement au service du business, mais surtout qui accompagne la transformation de l’entreprise. Je considère personnellement les ressources humaines comme étant le « bras droit » de la direction générale. Notre fonction doit se situer au plus haut niveau dans l’entreprise et faciliter la mise en place de la stratégie. Dans un premier temps, j’ai fait le tour de mes équipes et observé l’articulation de la fonction RH. Puis, comme nous venons d’annoncer un important changement de gouvernance aux États-Unis, il me semblait important d’accompagner le président du groupe dans cette démarche. Je suis donc allée voir sur place notre filiale américaine pour participer à la réussite de cette mutation.
Décideurs. Quelles sont, selon vous, les actions qui garantissent une bonne prise de fonction ?
D. B. Avant tout, il est extrêmement important de connaître l’histoire de l’entreprise que l’on intègre. Pour contribuer au changement, il faut comprendre l’entreprise : d’où vient-elle, où veut-elle aller et qui sont les acteurs qui la font vivre ? C’est un point essentiel, c’est l’ADN d’un groupe, d’autant plus chez Ipsen où l’esprit entrepreneurial est très présent. Au niveau RH, nous devons aussi comprendre la raison pour laquelle les collaborateurs ont été recrutés. Généralement, ce sont d’excellents experts techniques qui pourraient tout aussi bien travailler dans des « big pharma ». Ils viennent donc chez Ipsen pour cet ADN spécifique, cette façon de voir différemment l’industrie de la pharmacie. Et cela se ressent énormément dans la façon dont les personnes travaillent. Il faudra s’appuyer sur cet esprit-là pour accélérer la transformation.
Décideurs. Quelles sont les spécificités RH liées à ce secteur ?
D. B. Le monde de la pharmacie est un monde d’experts avec un niveau d’études très élevé. Le propre de ce type de population est, très souvent, de se réfugier derrière son expertise. Nous avons atteint une taille qui ne peut pas se contenter de la seule technique. Il faut, en conséquence, passer au stade supérieur, de l’expertise technique à l’expertise managériale. Nous devons amorcer la transformation en capitalisant sur cet esprit d’entrepreneur qui nous caractérise et en migrant progressivement d’une organisation verticale vers une organisation horizontale pour donner une nouvelle dimension au groupe. C’est l’un des défis de la transformation.
Décideurs. Quelles autres problématiques RH allez-vous devoir traiter et quels seront les moyens mis en place ?
D. B. Il faut « dédramatiser » le changement et donner aux managers les moyens concrets pour faire adhérer les collaborateurs à la stratégie de l’entreprise à moyen terme. Ce sentiment d’appartenance s’appuie sur une communication constante et répétée de la stratégie à tous les niveaux de l’entreprise. Ce qui a beaucoup changé depuis quatre ou cinq ans, c’est la vitesse d’exécution, et ça, c’est une nouveauté pour les entreprises. Le challenge pour Ipsen aujourd’hui : accompagner le changement et faire en sorte que les salariés de l’entreprise s’y adaptent.
Dans ce monde où tout s’accélère, il faut, par exemple, que les entreprises sachent gérer l’infidélité de leurs salariés, cela fait partie du jeu, d’où l’importance d’une gestion RH active prenant en compte la mobilité externe choisie. C’est à mon sens assez sain. Il faut simplement savoir identifier les personnes que nous souhaitons retenir. Les moyens mis en place peuvent être financiers, bien entendu, mais ce qui prime avant tout, surtout pour la génération des trentenaires, c’est le sens donné à leur travail et l’ambiance dans laquelle ils vont vivre leur job. La vision doit se traduire en stratégie et en projets concrets pour chaque manager. Mail il est essentiel d’inscrire chaque action dans la stratégie globale.
